Weerstand tegen verandering bij teamleden

↓

AI dwingt de meeste bureaus om vroeg of laat hun marktpositie te heroverwegen. Welke route je daarin ook kiest, de kans is groot dat dit stevige impact gaat hebben op je team.

Het is geen geheim dat ik denk dat je minder, beter moet gaan doen. Oftewel een handjevol pijnlijke problemen kiezen, en deze gaan oplossen van diagnose t/m inbedding in de organisatie. Small en diep in plaats van breed en oppervlakkig. Full-scope in plaats van full-service.

Ook deze route heeft impact op je team. En voordat je kunt gaan veranderen zul je mensen eerst mee moeten krijgen. Zorgen dat jullie allemaal dezelfde kant op gaan roeien. Dat is niet makkelijk, maar wel nodig. Want top-down organisatieverandering doorduwen werkt niet. Dit weten we al sinds 1948. Zeker niet als er slimme, creatieve mensen werken.

Teamleden zullen dus onderdeel van het proces moeten worden. Dat betekent ook dat hun bezwaren geadresseerd moeten worden. Voor de route van focus aanbrengen die ik bepleit is dit in de praktijk het meest gehoorde bezwaar:

Ja maar Koen, onze teamleden gaan lekker op de diversiteit van verschillende doelgroepen. Ze willen geen one-trick pony worden.

In deze mail wil ik laten zien dat dit in de meeste gevallen een misvatting is. Dat doe ik door mijn ervaring te delen met de daadwerkelijke impact op het dagelijkse werk van je teamleden. Daarmee kun je een beter verhaal vertellen om weerstand te verkleinen.

Je hebt deze weerstand zelf gecreëerd

Volgens mij komt bovenstaande overtuiging vooral omdat teamleden hun ervaring uit het verleden doortrekken richting de toekomst.

Ze zijn gewend om voor klanten te werken die hen vragen om een dienst of deliverable. De klant heeft zelf bedacht wat ze nodig hebben, het team bij het bureau voert dit uit. Zo'n klant heeft vrij goed in haar hoofd wat ze wil. En precies daar zit het probleem.

Want 9 van de 10 keer getuigt die vraag van weinig creativiteit. Dit leidt ertoe dat projecten relatief veel op elkaar lijken als je kijkt naar het werk dat moet gebeuren om die door-de-klant-bedachte oplossing te realiseren.

In de praktijk is er vaak weinig ruimte om de vraag achter de vraag te bevragen. En daarom is de 'enige' diversiteit die een teamlid kent de verschillende context tussen klanten: de een maakt complexe machines, de ander brouwt bier en de volgende verkoopt juridisch advies.

Alice in wonderland

Bij elke nieuwe klant stapt een teamlid vol verwondering een nieuwe wereld binnen waar van alles te leren is. Maar juist dat er nog zoveel geleerd moet worden over de trends, kansen, bedreigingen, concurrenten en best practices in de wereld van je nieuwe klant is het probleem. Een klant voelt dit vanaf het eerste gesprek, waardoor je niet de leiding krijgt over de hele business case. Je mag als uitvoerder aan de slag.

Wat je daarmee krijgt is oppervlakkige diversiteit. Terwijl diversiteit in de diepte veel gaver is.

Echte diversiteit zit in de diepte

Laat me dat uitleggen aan de hand van een fictieve case.

Stel, je bent Bitvavo, het Nederlandse crypto handelsplatform. Je voorziet een nieuwe bull-markt en hebt een plan om honderdduizenden nieuwe gebruikers te gaan onboarden. Een probleempje: het platform is daar niet meer helemaal op voorbereid. Dus er komt een marktverkenning waaruit 2 bureaus naar voren komen:

1. Een digital agency
2. Een digital agency gespecialiseerd in financiële dienstverleners

Beiden komen kennismaken en voeren een heel ander gesprek. Dit zijn de onderwerpen:

De onderwerpen in de onderste helft van deze afbeelding zijn de zaken waar een beslisser bij een bedrijf als Bitvavo mee zit. Daar vullen zijn hun vergaderingen mee. De kennis en ervaring om hierover mee te praten doe je alleen op als je vaker voor financiële dienstverleners gewerkt hebt. Deze zaken bespreekbaar maken in het eerste gesprek geeft je 2 dingen:

1. Een voorsprong op je concurrenten omdat je dingen weet die zij niet weten.
2. Meer budget, omdat je on-the-spot de business case kan voorrekenen.

Terug naar het individuele teamlid. Ineens heeft zij het mandaat en het budget om zich vast te bijten in deze problemen. De oorzaken te onderzoeken en de verschillende oplossingen te overwegen. En ze niet alleen de realiseren, maar ook te implementeren.

Voorbeeld: Bitvavo en ING zijn allebei financiële dienstverleners. Een onboardingsvraagstuk bij Bitvavo die explosief groeit vanwege externe marktomstandigheden is héél anders dan bij de ING die een online broker overneemt. Het gaat allebei over onboarding van grote aantallen nieuwe klanten. Maar zaken als de customer experience, de benodigde automatisering, de technische afhankelijkheden en de AI kansen zijn bij deze organisaties compleet anders. Daar zit de echte diversiteit. Met het grote verschil dat er nu wél ruimte is om de meeste gave ideeën door te voeren.

Omdat een teamlid dat in de diepte werkt doordringt tot het hart van het bedrijf. En zo voorbij de diensten en deliverables gaat die slechts voor een handjevol mensen aan klantzijde belangrijk zijn. Haar werk heeft impact op de KPI's waar in de directiekamer op gestuurd wordt.

Een ander verhaal, beter verteld

Om weerstand te verkleinen of voorkomen moet je in de meeste gevallen een ander verhaal beter vertellen. Twee dingen die contra-productief werken maar die ik heel vaak zie gebeuren in de praktijk:

1. Teamleden vragen om hun input waarvan vervolgens niet terug te zien is in het resultaat
2. Teamleden pas betrekken als alle beslissingen genomen zijn (want 'dan kunnen we iets laten zien dat ten minste hout snijdt')

Dat werkt niet. Een paar dingen die ik wel zie werken in de praktijk als je strategisch gaat veranderen:

• Creëer een vast ritme. Bijvoorbeeld een (twee)wekelijkse sessie van 30 minuten met een vaste structuur. 10 minuten zenden, 20 minuten interactie.
• Wees eerlijk over de aanleiding, de gevolgen als je niets doet en de opties die je hebt. Ook als je nog niet weet welke optie je gaat kiezen.
• Wees duidelijk dat je er geen groepsbeslissing van kunt maken en dat je ook niet iedereen tevreden kunt stellen. Maar dat je drie dingen belangrijk maakt in elke keuze: a) werken aan toffe uitdagingen, b) gezonde financiën en c) samenwerken met leuke mensen.
• Vertel 1 verhaal als kopgroep. Ga eventuele verschillende visies niet via het team beslechten.
• Benoem welke beslissingen al vast staan en op welke je juist input wil. En koppel later ook terug wat je met die input gedaan hebt. Daar helpt een vast, tweewekelijks ritme bij.

Je verandert in het belang van het bedrijf en al haar teamleden. Niet in het belang van het individuele teamlid. Houd dat in gedachten als je dit proces vormgeeft.

Koen Hendrickx Schrijft en adviseert over expertise verkopen in het AI-tijdperk.

Is deze mail naar je doorgestuurd? Hier schrijf je jezelf in.​

Heb je een vraag of opmerking?
Beantwoord deze mail gerust! Antwoord gegarandeerd.