Mijn visie op het veranderende business model van bureaus

↓

Deze mail is langer dan je gewend bent, omdat het onderwerp zo allesomvattend is.

We moeten het hebben over de olifant in de kamer: het businessmodel van bureaus.

Een jaar geleden, in de zomer van 2024 schreef ik dat het business model van bureaus mijn nieuwsgierigheid gegrepen had. Het afgelopen jaar heb ik een deep dive gemaakt door theorie en praktijk te combineren. Ik heb alle bekende boeken over het onderwerp gelezen (Farmer, Enns, Weiss, Dunn & Baker), er uitvoerig met bureauleiders en andere adviseurs over gesproken en in de praktijk mee geëxperimenteerd.

In datzelfde jaar is er ook een stuk meer duidelijk geworden over de impact van AI op het business model van bureaus. Dus dat kwam best mooi samen.

Ik neem je mee in mijn conclusies en de 2 ideeën die daaruit rollen voor de toekomst. Er zitten elementen in van bovenstaande denkers, aangepast naar de Nederlandse manier van zaken doen.

Het is een work in progress, niet alle edge-cases passen er al in. Maar volgens mij zit er waarde in het nu al delen.

Hier zit de urgentie

Claude code, Nano banana en Lovable 2.0. Het lijkt wel of er elke week meer DIY-opties komen als alternatief op bureau diensten.

Met name het uitvoerende, repetitieve werk wordt voor organisaties makkelijker om zelf te doen of uit te laten voeren door een stagiair. En laat daar nou eens 70% van de omzet van het gemiddelde bureau zitten. De long-tail, zoals Victor Knaap het noemt.

Op dit moment is AI-tooling echt nog niet in staat om output te leveren op het niveau van een ervaren team van bureauspecialisten. Maar de kwaliteit van beiden groeit wel naar elkaar toe. Besef bovendien: de business case voor jouw klant verandert 10 keer sneller als de kosten van de DIY route 90% lager zijn.

Dus ga je als bureauleider zitten wachten? I think not.

Hier zit de uitdaging

Een klein beetje context: waarom is het business model van bureaus nou zo'n complex onderwerp om te vernieuwen? 2 redenen:

1. Verwevendheid

Het gaat niet alleen over pricing, maar ook over samenwerkingsvorm (hoe huur je ons in, voor hoe lang, etc) en over scoping: wat gaan we precies doen, hoe rigide leggen we dat vast, etc. En vooral ook wat je teamleden moeten kunnen. Uiteindelijk raakt het bijna alle dimensies van je bedrijf. Dit vergroot de weerstand om te veranderen.

2. Accepteert de markt het?

Dit gaat over risicoperceptie en alternatieven.

Risicoperceptie: bij het inhuren van een bureau weegt de beslisser alles door de bril van risico. Anders gezegd: hoe groot is de kans dat de doelen gehaald worden en dit een goede investering is?

Alternatieven: gelooft een beslisser dat zij vergelijkbare alternatieven heeft. Oftewel: willen ze per se met jullie werken?

Elk nieuw business model zal rekening moeten houden met deze factoren, wil ze daadwerkelijk implementeerbaar zijn. Daarom is mijn visie niet té futuristisch.

Het verkeerde uitgangspunt

Er is in ieder geval één plek waar we niet moeten beginnen. Dat is bij de vraag:

Hoe kunnen we ons werk slimmer uitvoeren met behulp van AI?

Logisch dat ieder bureau nu deze vraag stelt. Want het lukt regelmatig om winst in efficiëntie niet terug te hoeven geven aan een klant. Maar klanten zijn niet gek, deze situatie blijft niet bestaan. Zelfs als klanten het zelf niet actief gaan bevragen, dan komt er een concurrent die het tegen een lagere prijs gaat aanbieden.

Onder invloed van AI zie ik een soort spectrum ontstaan. Aan de ene kant is efficiëntie heer en meester. Aan het andere uiteinde gaat het over impact.

Het efficiënte bureau

In het efficiënte bureau wordt steeds meer output gegenereerd met steeds minder mensen. Claude schrijft de user stories, Cursor de code, Jasper.ai maakt de banners en Nano Banana brengt ze tot leven.

Het probleem is natuurlijk dat dit bureau steeds directer gaat concurreren met DIY tools en AI. Studenten op het MBO en HBO kunnen straks tijdens hun stage al output creëren op het niveau waar je 2 jaar geleden een serieus bureau voor nodig had. Tegen 1% van de kosten. Geen aantrekkelijk toekomstperspectief dus.

Het impactvolle bureau

Dit type bureau bouwt haar reputatie niet op de deliverables die ze realiseren maar op de business problemen die ze oplossen. De ambities die ze helpen bereiken.

Ze komen in beeld vér voordat normaal gesproken de beslissing om een bureau te bellen genomen is. Daar waar het nog niet gaat over wat er gemaakt moet worden. Visueel:

Dit levert allerlei nieuwe domeinen van activiteiten (dus facturen) op. Je kunt opdrachtgevers gaan helpen met een grondige diagnose door oorzaken en symptomen uit elkaar te halen. Je kunt tool-selectie gaan doen, medewerkers trainen of samen gaan live-prototypen.

Bureaus zoals dit zijn strategisch partner voor hun klanten. En in mijn optiek is dat verreweg de meest aantrekkelijke route voorwaarts.

Genoeg context. Ik zie 2 businessmodellen voor strategisch partners die zowel toekomstbestendig als implementeerbaar zijn.

Route 1: Consultancy-first bureau

Deze route is geschikt voor bureaus met grote maatwerk-trajecten. Oftewel: de manier om de problemen van een klant op te lossen is elke keer helemaal anders.

Het doel is om niet zozeer ingehuurd te worden voor het bouwen van een specifiek platform, maar voor het oplossen van bovenliggende business problemen. Daarom werk je in deze route altijd met een tweetrapsraket: eerst een diagnose, dan de vervolg samenwerking.

Om te kunnen bepalen hoe je de problemen van een specifieke klant oplost moet je eerst een goede diagnose doen. En dan heb ik het niet over de discovery sprint die bureaus nu doen: 2 klantsessies waarin je de user stories en features uitwerkt.

Nee, ik heb het over hardcore consultancy.

Doel: Voorbij de eigen diagnose van een klant kijken. Daar zitten altijd blinde vlekken in. Je wil de context van de problemen begrijpen. De oorzaken, de stakeholders, de metrics en de business case. Alleen dan kun je aanbevelingen doen met de grootst mogelijke kans van slagen.

Pricing: Blair Enns suggereert 3 - 5% van het te verwachten totaalbudget. Prima, wat mij betreft. Merk op dat de pricing niet afhankelijk is van de hoeveelheid uren die je erin stopt. Voorlopig zou ik intern wel narekenen of je uitkomt met je uren, maar met klanten spreek je niet meer over uren.

Werkwijze: remote, 2 - 4 weken doorlooptijd. De bevindingen deel je met alle beslissers in de organisatie. Het gaat immers over hun toekomst.

Scope: zie bovenstaande afbeelding.

In een diagnose zitten allerlei methodes en tools. Je kunt kijken naar data die de organisatie zelf al heeft zoals jaarrekeningen, NPS metingen of marktonderzoek. Ook verzamel je zelf data, bijvoorbeeld met surveys, focus groepen of interviews. Het geheim is natuurlijk dat je hier elementen gaat standaardiseren. Je ontwikkelt bijvoorbeeld een scoringsmethodiek om de financiële lekken van hun bestaande werkwijze objectief te meten. Deze kun je bij elke klant opnieuw gebruiken.

Regelmatig zo'n diagnose doen levert een aantal dingen op:

1. Een veel beter begrip van de situatie, problemen, oorzaken en de prioriteiten van je ideale klant.
2. Benchmarks en patronen die je bij volgende klanten al vanaf het salesgesprek weer kunt gebruiken.
3. Geloofwaardigheid in je rol als expert, met alle bijbehorende voordelen in de samenwerking.
4. Een seat at the table op strategisch niveau. Dáár waar het vervolgproject gescoped- en het budget bepaald wordt.

Vervolg samenwerking

Aan het einde van de diagnose doe je een voorstel over hoe jullie verder kunnen ondersteunen bij alles wat er gepland, uitgewerkt, ontworpen en gerealiseerd moet worden. Je hebt nu het vertrouwen gewonnen om te kunnen zeggen: we kunnen niet precies zeggen wat we af krijgen in 20 sprints, maar we weten uit ervaring dat we de metrics van jullie belangrijkste business problemen significant gaan verbeteren met dit budget. Zonder een adviestraject op deze manier is dit argument gewoon niet krachtig genoeg in een boardroom.

Hier zit je hefboom:

Uren worden minder belangrijk, dus je buffer stijgt. Die buffer kun je gebruiken voor innovatie. Die innovatie leidt in sommige gevallen tot pre-builts die je kunt gebruiken in je volgende custom projecten. Waarmee je je geloofwaardigheid en buffer weer verder vergroot.

Route 2: Program-based bureau

Dit is de route van productized services. Met een productized service verkoop je niet direct een business outcome. Je verkoopt een bewezen proces waarmee een organisatie bij die outcome komt. Een goed onderhouden snelweg die de snelheid en de kans van slagen verhoogt.

Een program-based bureau heeft een handjevol van dit soort programma's.

Bij een consultancy-first bureau kan de oorzaak-oplossingsrelatie volledig onbekend en onvoorspelbaar zijn. Bij een productized service heb je wel wat voorspelbaarheid nodig. Laat me dat illustreren aan de hand van een voorbeeld:

Stel je hebt een productized service genaamd Customer lifetime accelerator.

Doel: het vergroten van de gemiddelde customer lifetime value bij b2b bedrijven.

Productized services zijn gefocust op clusters van pijnpunten en/of ambities. Daar zit de impact. In dit voorbeeld zou dat kunnen zijn: stijgende churn, te lage lifetime value en de verslechterende ROI op paid ads.

Pricing: een vaste range, gebaseerd op een zinvolle metric. Bijvoorbeeld het aantal klanten: de prijs zou €30k plus €500 per bestaande klant kunnen zijn.

Je mikt hier op een samenhang tussen de prijs, de complexiteit van het traject en de potentiële financiële upside voor je klant. Redelijk value-based dus.

Werkwijze: het betreft een samenwerking van bijv 12 maanden. Maand 1 is voor diagnose en onboarding. Vanaf maand 2 begint de creatie, lancering en implementatie van tools, deliverables en andere dingen die nodig zijn. Samenwerken gebeurt volgens een vast proces met vaste check-in momenten die een vooraf bepaalde agenda volgen.

Merk op: de agenda van zo'n meeting is bij elke klant hetzelfde. Wát er precies besproken wordt onder een agendapunt is elke keer anders.

Scope: deze is semi-variabel. Ik vind de analogie van David Baker hier treffend: zie een productized service als een goed gebruikte gereedschapskist. Elke keer neem je precies dezelfde kist mee naar je klant, maar afhankelijk van de specifieke situatie die je voor je hebt, selecteer je een andere tool om te gebruiken.

In het geval van het vergroten van customer lifetime value zijn er aardig wat dingen die je kunt doen voor een b2b bedrijf. Bijvoorbeeld:

1. Onboardingsproces versoepelen
2. Upgraden van CRM met klantsegmentatie
3. Optuigen van een datawarehouse met oa gebruikscijfers
4. Advies-op-maat content maken en distribueren
5. NPS meting implementeren
6. Customer success tooling kiezen en implementeren
7. E-mailmarketing met gepersonaliseerde, waardevolle content

Niet bij elke klant ga je al deze dingen doen. Je kiest de meest relevante uit op basis van je initiële diagnose, en gaat daarmee aan de slag.

Uiteraard zijn er nog véél meer dingen die je kunt doen om de customer lifetime value te verbeteren. Je zou ook een klantportaal kunnen bouwen waarin klanten veel meer dingen zelf kunnen inzien en regelen. Iets dat ongetwijfeld bijdraagt aan het verhogen van de klanttevredenheid en lifetime value. Maar daar zit jullie expertise niet, dus dit valt simpelweg buiten dit programma.

Hier kom je natuurlijk alleen mee weg als je zeker weet dat de dingen die je wél doet ook meetbare impact hebben op het doel dat je met elkaar afspreekt. En dat lukt alleen als je veel ervaring hebt met het oplossen van bepaalde pijnpunten. Dan leer je namelijk steeds meer over de oorzaak-gevolg relaties, valkuilen van bepaalde oplossingen en benodigde resources. Allemaal ervaring die de kans van slagen voor een klant vergroot.

Bovendien weet een klant op voorhand precies wat zij kan verwachten qua investering, looptijd en intensiteit. Klanten waarderen die voorspelbaarheid. Dat verlaagt de drempel om ja te zeggen.

Ook voor je bureau is dit fijn: de operationele kant van dit soort projecten is veel makkelijker te beheersen dan volledig custom projecten. Dat maakt plannen, forecasten en groeien makkelijker.

Ten slotte: het is een valkuil om te veel van dit soort programma's te hebben. 2 is voldoende, 8 is waarschijnlijk te veel. Het doorontwikkelen en verdiepen kost namelijk aardig wat tijd en aandacht.

De onvermijdelijke randvoorwaarde

Voor beide routes heb je bovengemiddeld veel kennis nodig van een handjevol business problemen. je hebt diepgang nodig. Ervaring met vergelijkbare situaties zodat je geloofwaardig kunt adviseren in de taal van een directie. Dit gaat simpelweg niet als full-service bureau. Je zult een speelveld moeten kiezen. Positionering dus.

That's it.

Er is zeker nog het een en ander af te dingen op bovenstaand verhaal. Maar ik ben heel benieuwd wat jij hiervan vindt. Want met jouw feedback kan ik mijn visie aanscherpen en verder in gaan zoomen op de implementatie.

Zo herschrijven we samen de regels.

Koen Hendrickx Schrijft en adviseert over expertise verkopen in het AI-tijdperk.

Is deze mail naar je doorgestuurd? >> Hier schrijf je jezelf in.​

Heb je een vraag of opmerking?
Beantwoord deze mail gerust! Antwoord gegarandeerd.