Begin jaren '80 pompte General Motors meer dan 40 miljard dollar in fabrieksrobots. Het plan was simpel: zet de robot op de plek waar de arbeider stond. Dezelfde assemblagelijn, workflow en aansturing. Maar dan sneller en goedkoper.
Toyota had toegang tot precies dezelfde technologie. Maar stelde een andere vraag.
Niet: welke taken kunnen robots overnemen?
Maar: wat wordt er mogelijk nu we over deze technologie beschikken?
Ze herontwierpen o.a. de indeling van hun fabrieken, de volgorde van bewerkingen en de manier waarop kwaliteitscontrole werkte.
Het resultaat was niet alleen een efficiëntere fabriek. Ze konden ineens een probleem oplossen dat daarvoor niet mogelijk was: Toyota's auto's werden zo betrouwbaar dat ze een eigen categorie vormden. Zie ook de Top Gear aflevering waarin een oude Toyota Hilux urenlang onder water staat, in brand wordt gestoken, met een sloopkogel bewerkt wordt én van een flatgebouw naar beneden komt om vervolgens gewoon te starten.
De rest is geschiedenis: GM ging uiteindelijk failliet. Toyota werd de grootste autofabrikant ter wereld.
Druk van de ketel
In elk bureau waar ik kom hoor ik momenteel hetzelfde verhaal: AI is druk van de ketel af aan het halen. Heerlijk.
Adviesbureaus besteden minder tijd aan het doorakkeren van plannen en cijfers. Development clubs kunnen eindelijk weer fixed-price projecten doen zonder minimaal 10% over de uren te gaan. En marketingbureaus houden tijd over aan het einde van hun maandelijkse retainer.
Dit geeft vertrouwen in de rest van het jaar, ondanks de tumultueuze geopolitieke situatie waar we met z'n allen in zitten.
En hoewel de focus op productiviteitswinst volkomen logisch is, doe je jezelf (en je bedrijf) tekort als je daar stopt. Er komen steeds meer cijfers naar buiten dat klanten diezelfde productiviteitswinst zien en gaan gebruiken voor zichzelf: door lagere prijzen af te dwingen of door werk te in-housen. Logisch, want zo heeft Adam Smith het in 1776 al ontworpen.
Daarom moeten we meer gaan denken zoals Toyota.
De Toyota mindset voor bureaus
Om net als Toyota voorbij de directe productiviteitswinst te kijken zul je ongeveer deze vraag moeten stellen:
Welke waarde kunnen wij nu creëren in de markt door gebruik te maken van AI, die voorheen ondenkbaar was voor ons?
Dat is een fundamenteel andere vraag dan welke taken kan AI overnemen? Die vraag gaat over capaciteit, terwijl je moet kijken naar wat je überhaupt aanbiedt. Herontwerp je dienstverlening rondom nieuwe mogelijkheden, in plaats van het versnellen van je bestaande dienstverlening.
Een voorbeeld:
Stel, je bent een bureau dat klanten helpt met expansie naar andere Europese landen. Het maken van een business case per land was in het verleden bijna onmogelijk. Simpelweg omdat het te duur was voor mid-market klanten. Europa heeft 10 grote economieën die cultureel enorm van elkaar verschillen. Per land moet van alles gebeuren:
- Actuele impact van geopolitieke ontwikkelingen
- Actueel concurrentie-onderzoek
- Ontwikkelingen op het gebied van koopgedrag
- Nieuwe verkoopkanalen zoals marketplaces per land
En ga zo maar door. Door een agentic capability te bouwen die al deze kennis constant up-to-date houdt en waar je alleen de specifieke productcontext van een nieuwe klant in hoeft te beschrijven kan dit ineens wél. Op die manier helpen zij klanten met het besparen van miljoenen euro's als gevolg van verkeerde keuzes.
AI maakt veranderen noodzakelijk, maar kan er ook bij helpen
Twee maanden geleden schreef ik dat het bureau van de toekomst volgens mij een derde consultancy, een derde agency en een derde SaaS is.
De Toyota-aanpak raakt alle drie de componenten. De consultancy-component dwingt je om na te denken over welk probleem je eigenlijk oplost, en of dat probleem veranderd is nu AI bestaat. De SaaS-component standaardiseert het proces zodat de druk omlaag kan. De agency-component levert het maatwerk in de executie waar nodig.
Het mooie is dat AI veranderen noodzakelijk maakt, en tegelijkertijd ook makkelijker.
Dus, een suggestie voor een vraag om over na te denken:
Wat zou ons aanbod zijn als we ons bureau vandaag opnieuw zouden oprichten, wetende wat AI kan?
Ik vermoed dat het antwoord voor veel bureaus behoorlijk anders is dan wat ze nu doen. En dat het verschil niet zit in de technologie die je gebruikt, maar in de problemen die je durft aan te pakken.
|
|
Koen Hendrickx
Schrijft en adviseert over expertise verkopen in het AI-tijdperk.
|